很想讨论一下玻璃钢厂的管理问题

孤帆远影

偶最近刚刚填报了一份科学进步奖的申报表,摘录几段在这里:

偶在玻璃行业从管理工作多年,偶滴喜好之一是计算机编程,这算是得天独厚的条件吧.偶申报的进步奖就是偶利用编程语言把偶滴管理思想淋漓尽致滴表达了出来:

偶滴管理思想，总括起来就是：

条条大路通罗马,但是两点之间有且仅有一条最短路径通向罗马。作为管理者就是要找到这条路径。特别需要注意的是找到了这条路径并不等于你的鱼儿会无一例外地循径而游，尚须为它们营造一条马六甲海峡。即是：管理不仅要有目的，更重要的是要有手段（方法）。

孤帆远影

所谓企业资源，映射到管理层面，其实就是一个或大或小的数据仓库，即”信息集合”。企业的管理状态,究其实质,即是该企业对所有信息的处理水平,如信息的共享程度, 信息的流向, 信息处理成本以及信息在处理过程中的蒸发率等等。（信息蒸发率是偶提出的概念）

众所周知，迄今为止，管理信息的最佳手段莫过于计算机，其无可比拟的精确和速度可以令每一个人瞠目结舌，正是计算机可靠的精确和无与伦比的速度把数不清的不可思议轻而易举地变成了现实。

计算机顺理成章地成为了目前世界上无可替代的实现管理目的的最佳方式和手段。

孤帆远影

偶没总体思路就是竭力为每一个管理项目找到一条最短路径，并通过计算机管理方式固化为工作程序，操作者只能选择做或者不做（因为是最短路径，所以不需要操作者的发挥），从而达到工作流程标准化和提高工作效率的目的。

举例：采购管理中的价格管理，定制为不同级别的管理人按照不同的权限审批不同的物资采购价格，价格上浮时须重新审批。以监控物资采购价格达到控制生产成本的目的。

引入计算机管理方式：设定价格数据库管理员，价格数据库只有管理员有写入和修改权限，其他的使用者只有读取权限，写入或修改物资价格数据，须经有效审批程序，由管理员输入或修改。这就意味着，若采购员采购了高于数据库价格的物资，须重新报批，否则计算机自动锁定操作，入库单不能输出。

孤帆远影

扣回主题,其实所谓管理还是前面说过的,重复一下:

条条大路通罗马,但是两点之间有且仅有一条最短路径通向罗马。作为管理者就是要找到这条路径。特别需要注意的是找到了这条路径并不等于你的鱼儿会无一例外地循径而游，尚须为它们营造一条马六甲海峡。即是：管理不仅要有目的，更重要的是要有手段（方法）。

soundsee

楼上的把管理融入计算中真是让人配服.不过不得不说的一件事是:管理不是一个人的事情.我曾经碰到一个公司,花了几十万上了ERP,管理原材料的领用,出入库,成本核算等等.但是,这些数据的输入及录入需要各层管理人员的认真付出与工作才能准确.而实际上呢?这套体系名存实亡,库存数据尚不如我的工作笔记上记录准确.所以说,管理中最活的是人,管理是一个团队的事情,只有把团队建设好了,才能真正的管理好.所以你的计算机管理更需要一批高素质的管理团队,不但要理解你的管理思路,还要在管理彻底而灵活的去执行你的思路!

最后一个良民

" 5S "过期了.看看" 6S "管理好...我们厂用"6S"....呵呵

拓海群

引用第15楼biyebo于2006-12-23 23:03发表的  :
05年以来我一直从事项目管理，接着是技术管理，现在又是车间管理（当然和工厂管理相比小了些）。我的粗浅看法是（各位专家见笑）：
对于管理较成熟的公司，5S（6S）是不错的选择，不要觉得它成本高，要知道它节省时间（各方面都节省时间，如人机料法环流），没有废品，没有安全隐患，这些都是最大的效益（这个大部分人都知道，我不赘述了）。
对于刚起步的工厂，第一步，搭建起码三个框架：a技术b质量c班组。a负责技术路线、工艺流程、人员培训（重要！），b负责材料、模具、过程（重要！不合格的绝对不能进入下一工序，而是反馈给技术采取措施解决）、终检，c负责现场分工与管理。第二步，监督实施，推进执行，作为老板，你盯着你的技术、质量、班组三个负责人就可以了，每天检查他们的执行情况。第三步，权利分散，一出小问题就暴露出来，不会积累成大问题，也就是搞三权分立，呵呵！
我个人的感觉，对任何单位来讲，销售最重要，及时回款保证现金流量更是重中之重！而对于生产来讲，技术绝对是核心，它可以帮你组建质量与班组团队，技术不过关，质量不知道查什么（技术立法，质量执法），查出来也解决不了；技术不过关，人员培训成空话，产品是靠工人制造的，他们不具备岗位要求的技术水平，除了浪费你的钱，什么都没有。
总之，一句话，没有找对人，一切白搭。

拓海群

引用第15楼biyebo于2006-12-23 23:03发表的  :
05年以来我一直从事项目管理，接着是技术管理，现在又是车间管理（当然和工厂管理相比小了些）。我的粗浅看法是（各位专家见笑）：
对于管理较成熟的公司，5S（6S）是不错的选择，不要觉得它成本高，要知道它节省时间（各方面都节省时间，如人机料法环流），没有废品，没有安全隐患，这些都是最大的效益（这个大部分人都知道，我不赘述了）。
对于刚起步的工厂，第一步，搭建起码三个框架：a技术b质量c班组。a负责技术路线、工艺流程、人员培训（重要！），b负责材料、模具、过程（重要！不合格的绝对不能进入下一工序，而是反馈给技术采取措施解决）、终检，c负责现场分工与管理。第二步，监督实施，推进执行，作为老板，你盯着你的技术、质量、班组三个负责人就可以了，每天检查他们的执行情况。第三步，权利分散，一出小问题就暴露出来，不会积累成大问题，也就是搞三权分立，呵呵！
我个人的感觉，对任何单位来讲，销售最重要，及时回款保证现金流量更是重中之重！而对于生产来讲，技术绝对是核心，它可以帮你组建质量与班组团队，技术不过关，质量不知道查什么（技术立法，质量执法），查出来也解决不了；技术不过关，人员培训成空话，产品是靠工人制造的，他们不具备岗位要求的技术水平，除了浪费你的钱，什么都没有。
总之，一句话，没有找对人，一切白搭。

很同意15楼的说法，“一句话，没有找对人，一切白搭”。
新人，请多关照...

孤帆远影

引用第51楼soundsee于2007-10-27 20:07发表的  :
楼上的把管理融入计算中真是让人配服.不过不得不说的一件事是:管理不是一个人的事情.我曾经碰到一个公司,花了几十万上了ERP,管理原材料的领用,出入库,成本核算等等.但是,这些数据的输入及录入需要各层管理人员的认真付出与工作才能准确.而实际上呢?这套体系名存实亡,库存数据尚不如我的工作笔记上记录准确.所以说,管理中最活的是人,管理是一个团队的事情,只有把团队建设好了,才能真正的管理好.所以你的计算机管理更需要一批高素质的管理团队,不但要理解你的管理思路,还要在管理彻底而灵活的去执行你的思路!

其实不是你理解的那样,真正的说起来,不是需要一个高素质的管理团队,高素质的管理人员说实话只要一个就足够,就是CEO,只要他能够坚持!然后需要的是一个适合你的公司管理需要的ERP,至于ERP的操作者,说得形象一些,最好是一些机器人,呵呵,因为我只需要他们按照已经确定了的程序执行操作就好.

比如我做的物资采购价格审批制度,是用计算机硬性来进行管理,只要你采购的物资价格超出了经审批后进入数据库的有效价格,那么你采购的物资就无法办理入库手续,因为你的入库单计算机不给你输出,你找了天王老子也没用.计算机的作用就在于此.

材料的领用,成本核算等等,都是利用了计算机冷酷无情这个特点,要么对,要么错,错了计算机给你的就是一个冷屁股,任你千般旖旎,万种风情,回报你的终是恩断情绝...嘿嘿

ERP的精髓就在于铁面无私地拒绝人所特有的灵活性,坚决不通融,一切按既定方针办.除非经过CEO的批准,否则管理流程决不容更改.当然如果ECO就是一个软面团,那ERP也不要上了.话说回来,在这样的CEO领导下的公司也难以维持下去吧.

孤帆远影

所谓铁腕手段,计算机是最适合的,嘿嘿,那才是真正的铁腕,任你有美元欧元,也打动不了它,除非你不用它了~~哈哈

所以关键在于,有一个坚定,有能力的CEO,有一个简单实用的ERP,工厂的管理绝对一流(当然这个工厂要有一定的规模)